海男男装成立于2013年，为25到45岁的男性顾客提供通勤与日常休闲的服装，市场主要在西南地区。经过10年的经营，海男直营门店规模达到 100 家左右，累计会员120W+。在既往的大促中，你是否有遇到海男一度遭遇的痛点？
线下门店在大促前，海男常规会向高净值顾客提供礼品、邀约到店，如果礼品品质一般、顾客懒得为此专程到店，实际到店率低；即使顾客到店了、也会有套路感，难免内心抵触、生怕导购做一点点推销。从实际数据的效果分析看，通过礼品邀约的到店率低、且到店后的二次成交率也偏低，总体ROI偏差。
而放到线上的大促活动，商品价格打得很低，且由于线上体验的局限、顾客看到低价款可能买1-2件就离开商城，线上连带率远低于线下门店的2.5-3.5的连带水平。这时线上销售就呈现“售价低、折扣低、连带低、人均消费低”带来的低毛利状态，线上的高退货率还会导致较高的快递成本，最后的结果是做了一大波低价活动没有赚到什么钱。
本期实干家分享嘉宾胡文彬，在双十一即将来临的当下，带来了海男实践新零售的最新内容：线上线下融合模式下，如何优化流程、提高大促期间的客户到店与成交转化与连带。
1、线上线下数据融合与洞察，海男重新理解客户画像
看到线上线下业务各自的挑战，在海男的新零售项目设计中，作为操盘手的胡文彬希望让线上与线下的优势与痛点相互补充，且在线上、线下融合中，实现线上线下业务的相互赋能。
从当前的痛点看：门店的典型危机是，客流少、不进店，为了引客到店想尽办法，即使门口客流如织、客户就是不进店；而线上私域商城，则依赖导购的引流，如果导购执行力不足或者客户关系维护不佳，那么线上私域商城的客流，则相应受到很大影响。
进一步分析线上线下的特征与优势：线下门店通常具备强体验、强服务的优势，且随着门店导购与顾客的互动加深、顾客信任增强、有利于提升连带；而线上私域商城，有内容、有工具、可以借助这些工具内容增强用户互动的丰富性。
除了优劣势分析，还要保障线上线下的目标一致，做到线上线下业绩目标融合、利润目标融合，在这样的前提下、线上线下业务才不会打架、并从全局思考如何让整体公司达成目标。
为此从2020海男就开始打基础，先实现线上线下的客户数据融合，从扫码注册、好友留存到数据积累，拉通了线上线下的360度数据，并刷新了消费者洞察。
原本海男的认知里，25-45岁的男性顾客站到了用户的78%、这个群体也是海男的典型用户，在获得了线上线下一体化的融合数据后，海男刷新了认知——原来女性顾客比例高达45%。进一步结合门店走访与市场调研才发现，海男的到底顾客有典型的「家庭式购物」风格，全家一起出动，男性客人在店试穿后、往往是由家里的女主人决定买不买。
经过数据分析，海男发现线上私域商城的流水，80%是由女性顾客贡献，而男性可能基本不进入商城复购。在新认知影响下，海男迭代了门店线下客户留存的策略，尽可能留下能拍板做决策那个关键客户的资料，并且通过「一键授权」让有效顾客的数据真正留存下来。也许门店之前积累了海量的数据，但重要的是知道有效的那部分数据在哪里。
2、深挖客户属性，增强精细化运营的可能
海男从会员信息、会员行为、会员购买和会员调研、商品偏好等多个维度，进一步完善会员的标签体系搭建。而这些标签信息并不只是停留在门店后台使用，而是提供给导购、在手机端导购助手工作台上可以随时查阅，方便了解服务专属客户的特征、需求。具体而言：
商品标签： 面料偏好、版型偏好、领型偏好、材质偏好等；
尺码标签： 顾客买过什么尺码的上装、裤子、鞋子，当顾客意向的款式断码时、可以基于库存情况及时做到精准推荐；
消费行为标签： 时间标签-历史在哪个月份买过、客户质量标签-价格敏感型顾客、高净值顾客等、活跃度标签等；
调研标签： 活动偏好、沙龙偏好好、爆品偏好、颜色偏好、购买因素、职业标签、穿着场景等
海男希望让专业的人来做专业的事，让门店导购尽可能减少工作压力，把专业性的标签提炼与梳理工作留在后台、不需要导购去给客户手动打标。在每个月20号的海男会员日，通过线上商城给曾经到店的顾客发送调研问卷，能进一步获取顾客的购买决策偏好、返哺标签。结合客户标签，使导购能够针对性给顾客进行推荐邀约，提高任务执行闭环。
3、跨部门跑通「货找人」协作路径
海男曾经有一套繁重的取数分析-礼品邀约到店的工作流：会员部门提前拉出高价值顾客的名单，从历史两年的海量零售订单里做数据提炼，分析这些顾客买过什么，什么时候来过、货号如何、折扣多少，匹配高价值礼物让导购进行礼品邀约，数据下发给到门店导购后、邀约成功率则只有10%。且随门店增多、时间拉长，取数与分析难度逐步增大，而综合回头率逐渐走低、跌落到4-5%。
基于有赞CRM，海男采用了一套新的协同流程，更加高效地协同内部资源与部门，从私域、商品、零售、培训的协作链路，开展营销与销售、商品管理的协同，给顾客提供更高精准的大促营销信息与到店服务体验。
首先圈人群： 基于标签数据，找出有特色的标签所覆盖的、人数较多的特色人群：比如偏好羊毛材质的客户人群、基于人群画像来理解他们是谁、有什么需求、有什么活动可以满足；
其次定商品： 带着人群数据与画像，运营部门与商品部门沟通可以匹配活动的商品，开展选品沟通会，期间找出在门店场景适用的流量款，让顾客觉得物超所值、实现低毛利的方式引客到店；
再定流程及策略： 线上订金预付锁定商品、还需与零售门店部门沟通相应在店服务流程：要由导购跟进顾客的到店情况、顾客到店及时提供接待服务，并为预定款提供搭配策略或者满减活动策略，以实现成套销售的高连带大单；
保落地执行： 策略既定，则需要与区域管理、门店店长协作，一轮轮进行培训与话术演练、搭配演练，保障每一位门店导购都清楚知晓，顾客到店后如何做接待、引导转化二次销售；
执行了以上四步并非终点，基于线上营销产生的互动行为数据，事实上还会有一批潜在客户被激活、但并未到店购买，这个时候总部基于触达后的自动化标签、将产生的高成交意向客户线索分配给各区域，进行线索跟进开发，则能为门店带来新一波销售机会。
4、面向双十一、618等大促，创新的「定金膨胀」联动玩法
线上线下大促业务的融合，归根结底是顾客体验的融合。 海男将传统线上电商的「定金膨胀」玩法，运用到线下门店：
通过有赞商城创建若干款虚拟商品、基于事先的客户标签与偏好分析，这些商品都是特定顾客群体喜欢的流量款，比如羊毛衫、比如连帽卫衣，下单仅20元；
在虚拟商品基础上叠加满减送玩法（采用融合舱的全渠道券），客户只需要以20元的投入，就可以兑换线下420/270/520等不同面值的大额满减优惠券，只要顾客到门店购物核销单即可使用，刺激顾客消费意愿；
针对购买过虚拟商品的顾客自动打标，再把这批顾客数据分配给门店导购，促进线索转化；
门店成交率80%与30%的区别，最终还得看不同门店的落地执行质量：商品科学备货、联动终端培训、导购执行客户邀约任务、到店顾客分流、合理安排接待节奏，一系列的后续动作执行规范化程度，决定了门店的收入差距。总部也得以在大促期间、基于各门店真实的执行效率来精准定位问题原因、改进低效门店的运营水平。
其实从线上到线下的场景里，消费者的体验不应当是割裂的，线上小程序商城里的一个访问ID，与线下门店里的一个到店新客户，经常是同一个人。而海男提供给顾客线上下单到线下核销全程体验，顾客的感知是无摩擦的、顺畅地实现了线上唤起兴趣、激发意愿，到线下跟进到店、提升业绩的意图。
最后，胡文彬用18个字总结海男的线上线下联动玩法，保留存、勤洞察、促协作、重体验、追过程、拿结果，这是海男经过三年新零售升级总结的切身体会，也推荐更多连锁门店品牌参考。
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